Externer IT-Leiter · Thun · schweizweit

Externen IT-Leiter anfragen —
für die Phase, in der die Rolle fehlt.

Ich übernehme IT-Leitung auf Zeit: übersetzen, steuern, entscheiden. Unabhängig, ohne Produktverkauf.

Mandat anfragen. Im Erstgespräch kläre ich, ob Sie mich brauchen.

Erstgespräch vereinbaren Was ich übernehme

Warum die Rolle fehlt

In vielen Unternehmen besteht IT nur noch aus Support.

Sie hält den Betrieb am Laufen und berichtet nach oben — an den Finanzchef oder direkt an den Geschäftsführer. Dort werden Technologieentscheide getroffen, für die niemand die Grundlage hat.

Nicht aus Nachlässigkeit. Es ist schlicht niemand vorgesehen, der zwischen Geschäft und Technik übersetzt.

Solange IT am falschen Tisch sitzt, werden die falschen Entscheidungen getroffen.

Was ich übernehme

Führung, solange sie fehlt. Und den Aufbau der Strukturen, die sie tragen.

Interims-Führung

IT-Leitung, CIO oder CDO auf Zeit. Ich sitze am Tisch, an dem entschieden wird, und übersetze zwischen IT und Geschäft.

Lieferantensteuerung

Verträge, Leistungsvereinbarungen, Eskalationen. Ohne eigenes Interesse an dem, was der Lieferant verkauft.

Projekt- und Transformationsführung

Priorisierung, Abhängigkeiten, Reihenfolge. Sie wissen zu jedem Teilprojekt, wovon es abhängt, was es kostet und was es bringt.

Stabilisierung

Wenn eine Umgebung kritisch ist, wird zuerst der Betrieb sicher. Alles andere danach.

Strukturen, die tragen

Rollen, Dokumentation, Betriebsmodell, Wissenstransfer. Was ich aufbaue, funktioniert auch ohne mich. Ob Sie mich danach weiter wollen, entscheiden Sie.

Der Unterschied

Ein Systemhaus stellt Ihnen auch jemanden.
Der bringt sein Portfolio mit.

Auf dem Papier steht dasselbe: Interims-IT-Leitung, Führung, Steuerung. Nur verdient der eine daran, was am Ende bei Ihnen steht.

Ich bringe nichts mit. Keine Umsatzziele, keinen Exklusivvertrieb, kein eigenes Produkt. Wird eine Vermittlung vergütet, wissen Sie das vorher.

Was ich Ihnen empfehle, empfehle ich, weil es passt.

→ Ratgeber lesen: Kosten, Dauer und Wann Interim sinnvoll ist

Und danach: die Struktur, die trägt

Wenn der Support erst vom Anwender erfährt, was sich geändert hat, stimmt die Reihenfolge nicht. Also sorge ich dafür, dass die Information vorher da ist — aus den Fachbereichen selbst.

Key-User

Erste Anlaufstelle im eigenen Bereich
Einarbeitung neuer Mitarbeitender
Prozesse definieren, Anforderungen formulieren
Beta-Testing vor dem Rollout
Einführung bei Updates

Super-User

Organisiert die Key-User seines Bereichs
Bündelt und qualifiziert Anforderungen und Fehler
Beta-Testing
Ansprechperson für die IT

Ein Bereich meldet nicht mehr hundert Meinungen. Er meldet eine qualifizierte Anforderung. Und er weiss vor dem Update, was kommt.

Aus der Praxis

Zwei Abteilungen. Ein Budget.
Plötzlich dieselbe Seite.

Ein Schweizer Unternehmen mit eigener IT: Entwicklung und Support.

Der Leiter der Entwicklung führte faktisch die gesamte IT. Er gab die Richtung vor — und beurteilte die Abteilung, die seine Fehler ausbadete.

Die Entwicklung lieferte. Keine Übergabe, keine Dokumentation. Der Support erfuhr von Neuerungen, wenn der erste Anwender anrief.

Also zeigten beide mit dem Finger auf die andere Seite. Die Entwicklung war überzeugt, keine Fehler zu machen und der Support könne nichts. Der Support vermutete hinter jedem Fehler eine Änderung, von der ihm wieder niemand erzählt hatte.

Wer gehen konnte, ging. Am Ende auch der Teamleiter des Supports. Dann kam ich.

Ich hätte einen Workshop zur Zusammenarbeit ansetzen können. Ein Team-Event. Beides hilft, wenn Menschen einander nicht verstehen. Hier verstanden sie einander bestens.

Stattdessen habe ich die Regeln geändert.

Ein Budget für beide Abteilungen. Ein Ticketsystem, das sichtbar macht, woher ein Fehler kommt. Und Leistungsvereinbarungen — nicht nur zwischen Support und Geschäftsleitung, sondern auch zwischen Entwicklung und Geschäftsleitung.

Von da an kostete ein Bug die Entwicklung ihr eigenes Budget.

Menschen arbeiten nicht gegeneinander, weil sie böse sind. Und nicht, weil sie unfähig sind. Sie tun es, weil die Struktur sie dafür belohnt. Ändern Sie die Struktur.

Aus der Praxis

Der Konzern schrieb das System vor.
Die Prozesse gab es nicht.

Eine Schweizer Tochtergesellschaft musste sich an das ERP ihres Mutterhauses anbinden. Keine Wahl, kein Spielraum. Nur: Dokumentierte Prozesse gab es keine — bloss Gewohnheiten, die funktionierten.

Der Widerstand war da, bevor ich es war. Verständlich: Wer jahrelang etwas gut gemacht hat, lässt es sich nicht von aussen umschreiben.

Also habe ich es nicht umgeschrieben. Ich habe mit der Buchhaltung die Prozesse erarbeitet — und beschlossen haben wir sie gemeinsam.

Ein System bindet man in Wochen an. Menschen nicht.

Der erste Schritt

Erst verstehen.
Dann entscheiden.

Ein Gespräch, in dem ich zuhöre und Fragen stelle. Wenn ich sehe, dass Sie mich nicht brauchen, sage ich Ihnen das.

Erstgespräch vereinbaren Erst noch lesen

Mein Versprechen

Ich breche ab, wenn es nicht funktionieren kann.

Einmal habe ich eine ERP-Einführung gestoppt. Nicht weil das Tool schlecht war — sondern weil kein Tool einen Prozess ersetzt, den es nicht gibt.

Sie erfahren das früh, nicht spät.

Ein ehrliches Nein kostet mich ein Mandat und erspart Ihnen ein Vielfaches.

Häufige Fragen zum Mandat

Wie starte ich eine Anfrage?

Über das Erstgespräch — telefonisch, per Video oder vor Ort. Ich höre zu, stelle Fragen und sage Ihnen, ob ein Mandat sinnvoll ist. Wenn nicht, erfahren Sie das früh.

Wie schnell sind Sie verfügbar?

Das Erstgespräch meist innerhalb weniger Tage. Ob und wann ein Mandat starten kann, hängt von der Auslastung ab — ich sage Ihnen das offen, statt Sie warten zu lassen.

In welchem Pensum arbeiten Sie?

Von einzelnen Tagen pro Woche bis zu intensiveren Phasen. Den Umfang legen wir gemeinsam nach dem Erstgespräch fest — ohne Pakete und ohne Mindestvolumen.

Wie kommt die Offerte zustande?

Nach dem Erstgespräch, wenn Umfang und Ziel klar sind. Transparente Tagessätze, schriftlich. Keine Preise auf der Website ohne Kenntnis Ihrer Lage.

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