Dall’esperienza pratica
Due reparti. Un unico budget.
Improvvisamente sulla stessa lunghezza d’onda.
Un’azienda svizzera con un reparto IT interno: sviluppo e assistenza.
Il responsabile dello sviluppo gestiva di fatto l’intero reparto IT. Era lui a dettare la linea da seguire — e a giudicare il reparto che doveva fare i conti con i suoi errori.
Il reparto di sviluppo consegnava il lavoro. Nessun passaggio di consegne, nessuna documentazione. Il reparto di assistenza veniva a conoscenza delle novità solo quando chiamava il primo utente.
Così entrambi puntavano il dito contro l’altra parte. Il reparto di sviluppo era convinto di non commettere errori e che il reparto di assistenza non fosse in grado di fare nulla. Il reparto di assistenza sospettava che dietro ogni errore ci fosse una modifica di cui, ancora una volta, nessuno gli aveva parlato.
Chi poteva andarsene, se ne andò. Alla fine anche il responsabile del team di assistenza. Poi sono arrivato io.
Avrei potuto organizzare un workshop sulla collaborazione. Un evento di gruppo. Entrambe le cose aiutano quando le persone non si capiscono. Qui si capivano benissimo.
Invece, ho modificato le regole.
Un budget comune per entrambi i reparti. Un sistema di ticket che rendesse visibile l’origine di un errore. E accordi sulle prestazioni — non solo tra l’assistenza e la direzione, ma anche tra il reparto di sviluppo e la direzione.
Da quel momento in poi, un bug è costato al reparto di sviluppo una parte del proprio budget.
Le persone non lavorano l'una contro l'altra perché sono cattive. Né perché sono incapaci. Lo fanno perché la struttura le premia. Cambiate la struttura.