Evoloque Consulting — Informatik endlich nachhaltig

Responsable informatique externe · Thun · dans toute la Suisse

Vous devez prendre des décisions concernant une technologie que
vous n'êtes pas en mesure d'évaluer.

Ce n’est pas un problème de connaissances. Il manque quelqu’un pour traduire, expliquer et informer.

Je m'en charge.

Prendre rendez-vous pour un premier entretienCe dont je m’occupe

Pourquoi ce poste fait défaut

Dans de nombreuses entreprises, le service informatique se limite désormais au support.

Il assure le bon fonctionnement de l’entreprise et rend compte à la direction — au directeur financier ou directement au directeur général. C’est là que sont prises des décisions technologiques pour lesquelles personne ne dispose des bases nécessaires.

Ce n’est pas par négligence. Il n’y a tout simplement personne pour faire le lien entre les activités commerciales et la technologie.

Tant que le service informatique ne sera pas à la bonne table, les mauvaises décisions continueront d’être prises.

Ce dont je m’occupe

Assurer le leadership, tant qu’il fait défaut. Et mettre en place les structures qui le soutiennent.

Direction par intérim

Direction informatique, DSI ou DCD par intérim. Je prends place à la table où se prennent les décisions et j’assure la liaison entre l’informatique et l’entreprise.

Gestion des fournisseurs

Contrats, accords de niveau de service, procédures d’escalade. Sans aucun intérêt personnel pour ce que vend le fournisseur.

Gestion de projets et de transformation

Hiérarchisation des priorités, dépendances, ordre des opérations. Vous savez, pour chaque sous-projet, de quoi il dépend, ce qu’il coûte et ce qu’il apporte.

Stabilisation

Lorsqu’un environnement est critique, on commence par sécuriser l’exploitation. Tout le reste vient ensuite.

Des structures solides

Rôles, documentation, modèle d’exploitation, transfert de connaissances. Ce que je mets en place fonctionne même sans moi. C’est à vous de décider si vous souhaitez que je reste par la suite.

La différence

Une société de services informatiques met également quelqu’un à votre disposition.
Cette personne apporte son portefeuille de services.

Sur le papier, c’est la même chose : direction informatique par intérim, gestion, pilotage. Seulement, celui-ci tire profit de ce qui, au final, vous revient.

Je n’apporte rien. Pas d’objectifs de chiffre d’affaires, pas de distribution exclusive, pas de produit propre. Si une commission de placement est perçue, vous en êtes informé à l’avance.

Ce que je vous recommande, je le recommande parce que cela vous convient.

→ Lire le conseil : coûts, durée et quand l’intérim a du sens

Et ensuite : la structure qui soutient le tout

Si le service d’assistance n’apprend les changements qu’au moment où l’utilisateur les signale, l’ordre des opérations n’est pas le bon. Je veille donc à ce que l’information soit disponible en amont — provenant directement des services métier eux-mêmes.

Utilisateurs clés

  • Premier interlocuteur au sein de son propre service
  • Formation des nouveaux collaborateurs
  • Définir les processus, formuler les exigences
  • Tests bêta avant le déploiement
  • Accompagnement lors des mises à jour

Super-utilisateurs

  • Organise les utilisateurs clés de son service
  • Regroupe et valide les besoins et les erreurs
  • Tests bêta
  • Interlocuteur pour le service informatique

Un service ne transmet plus une centaine d’avis. Il transmet une demande validée. Et il sait, avant la mise à jour, ce qui va se passer.

Exemple tiré de la pratique

Deux services. Un budget.
Soudain, tous sur la même longueur d’onde.

Une entreprise suisse disposant de son propre service informatique : développement et support.

Le responsable du développement dirigeait de fait l’ensemble du service informatique. C’est lui qui fixait la ligne à suivre — et qui évaluait le service chargé de réparer ses erreurs.

Le service de développement livrait ses produits. Pas de transfert de responsabilité, pas de documentation. Le service d’assistance n’était informé des nouveautés que lorsque le premier utilisateur appelait.

Du coup, chacun montrait du doigt l’autre. Le service de développement était convaincu de ne commettre aucune erreur et estimait que le service d’assistance n’était pas à la hauteur. Le service d’assistance soupçonnait, derrière chaque erreur, une modification dont personne ne lui avait parlé.

Ceux qui pouvaient partir sont partis. Finalement, même le chef d’équipe du support. Puis je suis arrivé.

J’aurais pu organiser un atelier sur la collaboration. Un événement d’équipe. Ces deux approches sont utiles lorsque les gens ne se comprennent pas. Ici, ils se comprenaient à merveille.

Au lieu de cela, j’ai modifié les règles.

Un budget commun aux deux services. Un système de tickets permettant d’identifier clairement l’origine d’une erreur. Et des accords de niveau de service — non seulement entre le service d’assistance et la direction, mais aussi entre l’équipe de développement et la direction.

Dès lors, un bug a coûté à l’équipe de développement une partie de son propre budget.

Les gens ne travaillent pas les uns contre les autres par malveillance, ni par manque de compétences. Ils le font parce que la structure les y récompense. Changez la structure.

Extrait de la pratique

Le groupe imposait le système.
Les processus n’existaient pas.

Une filiale suisse devait se connecter à l’ERP de sa maison mère. Pas de choix, pas de marge de manœuvre. Seulement : il n’y avait pas de processus documentés — juste des habitudes qui fonctionnaient.

La résistance était là avant même mon arrivée. C’est compréhensible : quand on fait bien quelque chose depuis des années, on ne se laisse pas dicter une nouvelle façon de faire par l’extérieur.

Je n’ai donc pas cherché à les redéfinir. J’ai élaboré les processus avec le service comptable — et nous les avons décidés ensemble.

Un système, on le raccorde en quelques semaines. Les gens, non.

La première étape

D'abord comprendre.
Puis décider.

Un entretien au cours duquel je vous écoute et vous pose des questions. Si je constate que vous n’avez pas besoin de moi, je vous le dirai.

Prendre rendez-vous pour un premier entretienLire d’abord

Ma promesse

Je mets fin au projet si cela ne peut pas fonctionner.

Une fois, j’ai mis fin à la mise en place d’un progiciel de gestion intégré (ERP). Non pas parce que l’outil était mauvais, mais parce qu’aucun outil ne peut remplacer un processus qui n’existe pas.

Vous en serez informé(e) dès le début, et non pas trop tard.

Un « non » honnête me coûte un mandat, mais vous en épargne bien plus.

Questions fréquentes

Combien coûte un directeur informatique externe ?

Cela dépend de l’ampleur de la mission : une journée par semaine n’est pas la même chose qu’une direction intérimaire à temps plein. Je travaille selon des tarifs journaliers transparents ; l’offre vous est communiquée après le premier entretien. Pas de forfaits, pas d’engagement sur un volume minimum.

Responsable informatique externe ou interne — quelle est la meilleure solution ?

Cela dépend de la nécessité d’un poste à long terme. De nombreuses PME n’ont pas besoin d’un responsable informatique à temps plein, mais bien d’une personne capable de faire le lien lors des décisions technologiques. Si un recrutement en interne s’avère judicieux, je vous le dirai — et je vous aiderai à le mettre en place.

À partir de quelle taille d’entreprise cela en vaut-il la peine ?

Cela dépend moins de la taille que du fait que des décisions informatiques soient prises sans que personne ne puisse en évaluer les conséquences. Si je constate que vous n’avez pas besoin de moi, je vous le dirai dès le premier entretien.

Combien de temps dure un mandat ?

Aussi longtemps que le poste reste vacant. Certains mandats prennent fin dès que les structures internes sont en place. D’autres s’étendent sur plusieurs années, car le poste est nécessaire à long terme et qu’un emploi permanent n’est pas rentable. Les deux cas de figure sont acceptables — ce n’est pas à moi d’en décider.

Dans quels délais êtes-vous disponible ?

Le premier entretien a généralement lieu en l’espace de quelques jours. La possibilité de démarrer un mandat, ainsi que la date à laquelle cela peut se faire, dépendent de ma charge de travail — je vous le dis franchement, plutôt que de vous faire attendre.

Que se passe-t-il lorsque vous partez ?

Les postes sont pourvus, les processus documentés, le modèle opérationnel est en place, le savoir-faire a été transmis. Je ne construis rien qui s’effondre sans moi. Cela vaut dès le premier jour — et non pas seulement lorsqu’une fin est prévisible.

Vendez-vous des logiciels ou du matériel informatique ?

Non. Pas d’objectifs de chiffre d’affaires, pas de distribution exclusive, pas de portefeuille propre. Si une mise en relation donne lieu à une rémunération, vous en êtes informé à l’avance.