Pas d'études de cas.
Des cas concrets.

Processus préalable à la numérisation

17 étapes. Il n’en reste plus que 4.

Une PME suisse comptant 20 sites souhaitait numériser sa comptabilité. Celle-ci était déjà «numérique» : on envoyait des PDF. Dans les deux sens. Entre la réception de la facture et la comptabilisation, il y avait 17 étapes manuelles.

La mission qui s’imposait aurait été d’automatiser ces 17 étapes. Un outil aurait pu le faire. Il aurait très rapidement éliminé ces 17 étapes superflues.

Je n’en ai numérisé aucune. J’ai d’abord cherché à comprendre. Puis à simplifier. Et enfin à automatiser.

Il n’en restait plus que quatre. Les treize autres, personne n'en avait jamais eu besoin. Simplement, personne ne les avait jamais remarquées.

Direction

Deux services. Un budget.
Soudain, sur la même longueur d’onde.

Une entreprise suisse disposant de son propre service informatique : développement et support. Le responsable du développement dirigeait de fait l’ensemble du service informatique. Il fixait la direction à suivre — et évaluait le service qui faisait les frais de ses erreurs.

Le service de développement livrait ses produits. Pas de transfert de responsabilité, pas de documentation. Le service d’assistance n’était informé des nouveautés que lorsque le premier utilisateur appelait.

Ceux qui pouvaient partir sont partis. À la fin, même le chef d’équipe du support. Puis je suis arrivé.

J’aurais pu organiser un atelier sur la collaboration. Ces deux éléments sont utiles lorsque les gens ne se comprennent pas. Ici, ils se comprenaient à merveille.

Au lieu de cela, j’ai modifié les règles.

Un budget commun aux deux services. Un système de tickets permettant d’identifier l’origine d’une erreur. Des accords de niveau de service pour les deux parties — y compris pour le service de développement. Dès lors, chaque bug a coûté au service de développement une partie de son propre budget.

Les gens ne travaillent pas les uns contre les autres par malveillance, ni par manque de compétences. Ils le font parce que la structure les y récompense. Changez la structure.

Le courage d’abandonner

Deux déploiements d’ERP.
J’en ai interrompu un.

Deux entreprises, des budgets similaires. Pour la première, nous avons passé trois mois à analyser les processus avant que quiconque ne configure le système. Il fonctionne encore aujourd’hui.

Pour la seconde, on voulait aller vite. Au bout de six mois, le système était opérationnel. Parallèlement, les collaborateurs continuaient à travailler sur Excel.

Aucun outil au monde ne remplace un processus qui n'existe pas.

Un « non » sincère me coûte un mandat, mais vous en épargne bien plus.

Des solutions simples

Les nuits se sont transformées en deux heures.

Chaque année, le même gros classeur, juste avant la fin. Des nuits entières de travail manuel pour que chaque équipe reçoive son panneau.

Lorsque j’ai refondu le site web, j’ai ajouté un backend. Une case à cocher par équipe. Un clic suffit pour générer toutes les affiches au format PDF.

La solution n’était pas compliquée. Mais personne n’avait demandé auparavant ce qui se passait réellement.

L’architecture plutôt que le matériel

Le serveur sur le terrain de sport.

Chronométrage lors d’événements sportifs. Le serveur était transporté sur chaque site de compétition — dans les piscines, dans les salles de sport. Aucun appareil ne tient le coup aussi longtemps.

La solution ne consistait pas à acheter une machine plus coûteuse. Il s’agissait de postes de travail portables équipés de disques durs en miroir et d’un hyperviseur. Un modèle pour chaque discipline sportive.

Auparavant, il fallait des heures pour la configuration. Aujourd’hui : il suffit de charger le modèle et c’est parti.

Une

Une réserve qui n’en est pas une.

Les ordinateurs portables de remplacement restaient dans l’armoire. Lorsqu’on en avait besoin, il fallait d’abord attendre deux heures pour les mises à jour.

Les images fonctionnent désormais comme des machines virtuelles sur un hyperviseur, mises à jour 24 heures sur 24. Il suffit de brancher le disque dur et d’importer l’image.

Quelques minutes au lieu de plusieurs heures. Une réserve qui vieillit dans l’armoire n’en est pas une.

Souveraineté numérique

Ils voulaient récupérer leur infrastructure informatique.
Personne ne savait plus comment s’y prendre.

L’externalisation s’est faite par étapes. Au départ, leurs propres serveurs se trouvaient dans un centre de données. Puis l’exploitation a été transférée à l’étranger. Lors du changement de matériel suivant, les serveurs ont été physiquement déplacés. Au final, tout se trouvait dans le cloud.

Chaque étape pouvait se justifier. Ensemble, elles ont donné naissance à une entreprise qui ne savait plus comment fonctionnait son propre système informatique.

État des lieux. Évaluation réaliste. Mise en place progressive.

On ne récupère jamais exactement la même configuration. Les serveurs restent à l’extérieur — il faut donc des personnes qui sachent piloter ce qui fonctionne entre des mains tierces.

On ne récupère pas ce qu'on a donné. On construit autre chose.

Expérience au sein d’un groupe

Des collègues sont venus
observer notre travail.

De nombreuses années passées au siège européen de l’une des plus grandes entreprises au monde. À un moment donné, des collègues d’autres pays sont venus voir comment nous procédions.

Il n’y avait pas de secret. Des processus clairs, des responsabilités bien définies — et un service informatique qui ne se contentait pas de traiter des tickets, mais qui comprenait réellement l’activité.

Cela fonctionne de la même manière dans les PME. C’est même là que le besoin s’en fait le plus sentir.